Корпоративные метаморфозы: Опыт внедрения методологии Адизеса

Автор: Владислав Бурда, собственник и президент концерна «Европродукт»

ПРЕДЫСТОРИЯ ПЕРЕМЕН
Я всегда много думал о том, что может быть долгосрочным конкурентным преимуществом для компании. В 2003 году я был на шестидневном курсе по семейному бизнесу. И когда мы уже прощались, я спросил у руководителя этого курса, Джона Варда, есть ли какие-нибудь книги, которые стоит почитать. Он посоветовал «Mastering Change» Ицхака Адизеса. Прочитал я ее не сразу, но, когда у меня все же дошли до нее руки, – не смог оторваться. Начал читать вечером, а закончил утром. Книга написана очень просто, в формате беседы между учителем и учеником. Ученик задает абсолютно разные вопросы по менеджменту, а учитель в лице Ицхака Адизеса на эти вопросы отвечает. Я нашел там ответы и на свои вопросы.

До этого, в 2003-м, мы целый год внедряли стратегический план организационных изменений по теории Грегори Рейтера (консультанта по стратегическому планированию, президента консалтинговой компании RAYTER Inc). Прописали все процессы, которые должны быть в компании, и очень детально расписали ответственность за выполнение этого плана. Все было вроде бы хорошо, но, заканчивая работу с нами, Грегори сказал, что, по его статистике, только 10% компаний могут выполнить тот план, который он ставит, а 90% – не могут. И мы попали в эти 90%, не выполнили план. Мы начали изменения, были заданы четкие сроки, финансовые и другие показатели (к примеру, открыть такое-то количество магазинов) – и было очень легко проверить, выполнен план или нет. И я все размышлял о том, почему мы не выполнили план, ведь всем сотрудникам он очень нравился, команда была замечательная. Ответ на этот вопрос я нашел в книге Адизеса. Он звучал до банального просто: вся система в нашем плане была построена на личной, индивидуальной ответственности людей, которые отвечали за назначенные мероприятия. Фактически же у них не было того самого CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence – полномочий, власти и влияния), о котором пишет Адизес. К примеру, мы поручили директору по маркетингу разработать и открыть мега-«Антошку» – но это не означало, что он был в состоянии это сделать. Мы слепо уверовали в то, что если мы назначили ответственного – все получится. И даже если он не выполнит своих задач, то мы сможем его заменить, найдя еще лучшего специалиста. На самом деле это миф. Нельзя заменять людей до бесконечности. В какой-то момент нужно принять, что те сотрудники, которые у тебя есть, – самые лучшие, и развивать их.

В книге Адизеса я нашел ответ на давно волновавший меня вопрос: я понял, что означает предоставлять сотрудникам реальные полномочия и чем отличается делегирование от децентрализации. Однако это была лишь маленькая часть его методологии. И я подумал: а почему бы не пойти дальше и не изучить ее целиком? И буквально на следующий день после прочтения книги Адизеса заказал билет в Америку – и поехал к нему в офис, договорился с генеральным директором Института, что мы будем с ними работать. Так началось наше сотрудничество с Адизесом. Это был конец 2004 года.

ВСЕМОГУЩИЙ СИНДАГ
Процесс изменений по методологии Адизеса начинается с так называемого синдага (SYNDAG, синергетической диагностики). В нем участвуют все топ-менеджеры компании, а также люди, которых вы можете пригласить из других подразделений или филиалов. Их задача – определить PIP’ы (Potential Improvement Point – потенциальные точки улучшения) в деятельности компании, то есть выявить, что в ней можно усовершенствовать.

Затем PIP’ы классифицируются по шести парамет¬рам, и на основании этой информации определяется положение компании на кривой жизненного цикла. Мы оказались где-то посередине между бурным ростом и ловушкой основателя (рис.1). Очень многое у нас было не формализовано, не прописано. Бурный рост характеризуется тем, что не компания управляет возможностями, а возможности управляют компанией. Мы определили, что находимся на стыке огромного количества возможностей, и не знали, за что хвататься, потому что рынок молодой, и получается почти все, за что ни возьмись. У нас не было системы финансового учета как таковой, мы не могли точно вычислить прибыльность каждого направления. Да и прибыльность каждого магазина мы считали только приблизительно.

Кроме того, нам грозило попадание в ловушку основателя – потому что решения, как правило, принимались на самом верхнем уровне. И так как команда топ-менеджеров не имела достаточных полномочий для принятия самостоятельных решений, руководство становилось «узким местом», из-за которого компании было сложно развиваться. Все это показал синдаг.

Методология Адизеса предлагает цикл из 11 шагов, которые могут привести компанию к расцвету (см. «11 шагов к расцвету»). Первый из них – синдаг, а последний – разработка системы вознаграждений. Это четкий путь для перехода из бурного роста в юность. Мы наметили этот путь и начали по нему двигаться.

СТРУКТУРНЫЕ ВОЙНЫ
Структура по Адизесу – то, что дает компании возможность развиваться. Он сравнивает оргструктуру с шоссе. По сельской дороге вы едва ли сможете ехать со скоростью 60 км/ч, а на шоссе, да еще и при условии, что у вас хорошая машина, сможете развить и все 200 км/ч.

До изменений наша огрструктура мешала нам быстро развиваться. В 2004 году, когда мы только начали работать с Адизесом, структура выглядела так: помимо головного офиса в Одессе, существовало четыре филиала – в Киеве, Харькове, Львове и Днепропетровске. Директорам этих филиалов были даны максимальные полномочия: делайте что хотите, но увеличивайте объемы продаж, открывайте новые магазины. В итоге мы получили пять отдельных компаний, потому что фактически это было не делегирование отдельных функций и задач, а полная децентрализация. Все бразды правления находились в руках пяти разных людей, находящихся на расстоянии 400 км друг от друга. Понятия «топ-менеджмент» как такового в головном офисе не существовало – все управление осуществляли директора филиалов. Если говорить языком витаминной теории – в организации абсолютно отсутствовал витамин А: не было ни политик, ни процедур, ни должностных инструкций.

Консультанты Адизеса, нарисовав существовавшую на тот момент оргструктуру, назвали директоров филиалов gods of the city («богами города») – потому что фактически от них зависело, будет в том или ином городе бизнес или нет. Замена директора филиала была равносильна его закрытию, потому что уходил бы он со всеми своими связями и контактами. Изменить эту структуру было очень сложно, но работать так и дальше компания не могла.

На первом этапе реструктуризации (он продлился полгода) центр принятия решений и ответственности был перенесен в головной офис, расположенный в Одессе. Естественно, это был очень болезненный процесс, потому что предполагал передачу полномочий и власти. Наверное, если бы я его инициировал сам, без помощи консультантов, то наломал бы очень много дров. В итоге мы перешли от региональной к дивизиональной структуре, где у нас были четко определены пять доходоприносящих (Адизес называет их «зелеными») подразделений (розница – «Антошки», бутики – «Даниели» и монобренды) и три вида дистрибуции. В подчинении у каждого директора подразделения, находящегося в Одессе, появился свой директор филиала в каждом из городов. Таким образом, система стала более управляемой, а люди – более взаимозаменяемыми. Это было одним из наших самых главных достижений.

Конечно, директора филиалов по-разному отнеслись к тому, что у них отобрали часть полномочий. С двумя пришлось расстаться. Один пошел на повышение – был назначен топ-менеджером в Одессе, а еще один остался на своем месте.

Все эти доходоприносящие подразделения пребывают на разных стадиях развития. У нас есть подразделение на этапе зрелой юности, есть – на этапе бурного роста, младенчества, и даже есть одна аристократия.

Адизес говорит, что доходоприносящие подразделения и должны быть на разных стадиях жизненного цикла – это помогает компании все время оставаться на пике: когда один из бизнесов неминуемо «стареет», его заменяют «подрастающие». Это нужно учитывать: следить, как развиваются существующие подразделения, и вовремя создавать новые. Управлять ими тоже надо по-разному. Ведь очевидно, что качества, необходимые на этапе зрелости, абсолютно не нужны стартапу. Моя задача как руководителя всех пяти доходоприносящих подразделений – держать их в тонусе, то есть как можно ближе к расцвету (Prime).

Помимо доходоприносящих подразделений, у нас есть и обслуживающие. Адизес сравнивает оргструктуру с елкой и при этом говорит, что сначала надо заниматься «зелеными ветками» (доходоприносящими подразделениями), а потом – «красными украшениями» (разделенными сервисами), к которым относятся HR, IT, маркетинг, финансы. «Красные» подразделения сконцентрированы у нас в центральном офисе, а в регионах есть их небольшие отделы. Задачи между ними распределяются так: к примеру, HR-менеджер, находящийся в Одессе, принимает все ключевые решения, а в регионах могут находиться один-два человека, которые проводят собеседования и занимаются рекрутингом. Или, если речь идет о логистике – глобальные решения (например, переезд на новый склад) принимает директор по цепям поставок. Локальные же вопросы – например, об изменении зарплаты местного персонала, могут решаться и на местах.
________________________________________
11 ШАГОВ К РАСЦВЕТУ

В общем виде процесс так называемой организационной терапии Адизеса выглядит следующим образом:
Шаг 1. Проведение организационной диагностики. На этом этапе очень важно сделать глубинный анализ, потому что при поверхностном рассмотрении проблем компании можно ошибиться с «диагнозом» и выбрать неправильное «лечение». В ходе диагностики участникам процесса нужно определить наиболее важные потенциальные точки улучшения (PIP) компании и установить ее положение на кривой жизненного цикла, а затем составить список приоритетов по решению PIP’ов.

Шаг 2. Формирование команд (SYNERTEAM’ов) и обучение интеграторов. Для выявления и преодоления межфункциональных проблем (таких как конфликты между подразделениями, пересечение зон ответственности и т.д.) нужно сформировать достаточное количество команд. В них должны войти управленцы, а также те сотрудники, которые обладают необходимыми для решения конкретных проблем знаниями. Главное – чтобы у таких команд были авторитет, власть и способность влиять на процессы, которые будут обсуждаться и корректироваться. Этот шаг критически важен – руководству следует понять, какие организационные проблемы требуют совместной работы сотрудников, и сформировать команды исходя из этого. Управлять такими коллективами, зачастую состоящими из представителей противоборствующих подразделений, непросто. Тем же, кто в них войдет, придется подключить все имеющиеся у них навыки командной работы.

На этом же этапе обучаются интеграторы – люди, которые будут помогать компании максимально эффективно изменяться. Один наш сотрудник полтора года учился в Институте Адизеса и стал профессиональным интегратором системы Адизеса. Наличие такого специалиста позволяет нам практически не зависеть от консультантов. Сейчас он курирует все процессы, целыми днями занимается тем, что интегрирует команды. Благодаря ему мы смогли спустить методологию Адизеса «вниз», на все доходоприносящие подразделения.

После завершения этого этапа у сотрудников компании должно возникнуть ощущение, что они способны свернуть горы для того, чтобы справиться с порученными им заданиями. В компании должна зародиться атмосфера взаимного уважения и доверия.

Шаг 3. Создание POC (Participative Organisational Council – участвующего организационного совета) и исполкома. Это, по сути, совет топ-менеджмента для развития компании и решения текущих проблем.

Шаг 4. Определение организационной миссии. На данном этапе участники процесса изменений собираются вместе для того, чтобы обсудить, каким должно быть будущее компании. Формулировка миссии должна включать в себя определение рынков и клиентов, которых будет обслуживать организация, анализ сильных и слабых сторон ее маркетинга, производства и дистрибуции. Стоит также попытаться предвидеть, какой будет внутренняя и внешняя среда и как она сможет повлиять на деятельность компании.

Шаг 5. Создание оргструктуры, соответствующей миссии. Эта фаза – кульминация в организационной терапии по методологии Адизеса. Четыре предшествующие ей – это подготовка, а шесть последующих – имплементация. Это одна из самых сложных стадий, потому что командам сотрудников предстоит выбрать оптимальную, по их мнению, структуру – такую, которая способствовала бы дальнейшему развитию компании.

Шаг 6. Тестирование новой структуры, распределение ответственности, внедрение финансовой подотчетности. На этом этапе команды определяют и уточняют обязанности, за которые отвечают те или иные подразделения. А также проверяют, обладают ли члены коллектива достаточными полномочиями для того, чтобы выполнять эти функции. Также именно на этой стадии внедряется программное обеспечение APTAS (Adizes Profit Tracking & Accountability System), которое позволяет четко отслеживать прибыльность каждого подразделения.

Шаг 7. Привлечение к процессу изменений всех сотрудников компании. Это своего рода каскадирование: опускаемся вниз от топ-менеджмента компании внутрь каждого доходоприносящего подразделения.

Шаг 8. Установление целей и формирование бюджетов. На этом этапе компания готовит свои ежегодные операционные бюджеты, а подразделения и отдельные сотрудники ставят перед собой цели на будущий период.

Шаг 9. Составление долгосрочного стратегического плана. Его предназначение – увеличить рыночную долю компании, выявить новые возможности на рынке, повысить прибыльность.

Шаг 10. «Заражение» каждой организационной единицы методологией Адизеса. Топ-менеджмент компании разрабатывает план – как интегрировать все подразделения компании в корпоративную миссию, видение и стратегию. Каждое подразделение выявляет свои проблемы и составляет расписание – когда они будут устранены, и кто будет отвечать за это.

Шаг 11. Разработка системы вознаграждений. Поощрение сотрудников должно быть тесно связано с результатами их работы, а те, в свою очередь, – с результатами деятельности компании. Топ менеджменту нужно собраться вместе с сотрудниками и решить, как выстроить такую систему, которая учитывала бы степень достижения целей подчиненными и то, как оно влияет на деятельность организации в целом.

Пройдя все эти 11 шагов, компания сразу же должна возвращаться к первому и начинать новый цикл. Ицхак Адизес объясняет это тем, что в среднем цикл продолжается год. За это время могут появиться новые проблемы и возможности, требующие обновления миссии, стратегии и структуры. Такой подход позволяет компании выявлять трудности своевременно, пока они не переросли в кризис, и постоянно быть молодой. В этом и заключается суть методологии

Источник: http://management.web-standart.net

Публикуется с сокращениями